广东省顺德市凭借家电产业规模庞大、名牌云集、配套完善的优势，成为全国最大的家用电器生产基地，是“中国家电之都”、“中国燃气具之都”。近年，顺德家电产业不断向安徽部分城市转移。读下图，完成下列各题。小题1:图中箭头代表的可能是
A．资金和能源
B．资金和技术
C．能源和人才
D．政策和资源小题2:图示现象指向安徽省的主要原因可能是
A．接近原料产地，降低生产成本
B．接近消费市场，降低交易费用
C．接近廉价劳动力市场，降低生产成本
D．接近高等院校，获得技术支持小题3:有人说，该现象会对顺德经济发展带来“阵痛”，你认为带来的“阵痛”可能是
A．就业机会减少
B．生态恶化加重
C．环境质量下降
D．资源消耗增加

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佳明公司（上市公司）是一家以家电生产为主业的大型国有企业，总资产100亿元，净资产36亿元。最近3年净资产收益率平均超过了10％，经营现金流入持续保持较高水平。甲公司董事会为开拓新的业务增长点，分散经营风险，获得更多收益，决定从留存收益中安排2亿元实施投资。
资料一：
佳明公司投资部根据董事会的决定，经过可行性分析和市场调研了解到，我国某特种机床在工业、农业、医疗、卫生、能源等行业使用广泛，市场需求将进入快速发展阶段，预计年均增长20％以上；但是，生产该特种机床的国内企业工艺相对落后，技术研发能力不足，质量难以保证；我国有关产业政策鼓励中外合资制造该特种机床项目，要求注册资本不得低于1亿元（人民币，下同），其中中方股份不得低于50％；欧洲的欧龙公司是全球生产该特种机床的龙头企业，其产品技术先进并占全球市场份额的80％，有意与甲公司设立合资企业。但对佳明公司以前从未涉足特种机床生产存在一定疑虑。
双方经过接洽后，决定建立合资企业。中方以现有设备、人员、土地使用权、无形资产投资占合资企业的51％，外方以设备、技术、资金投资。公司提出三年持平目标，即第一年亏损3000万人民币，第二年亏损1600万元人民币，第三年持平。合资企业确认的核心部门为销售、采购、财务、人事、研发和制造。在合资企业董事会中，佳明公司和欧龙公司将派驻同等数量的高管任职董事会，其中中方担任一把手的部门为人事、财务和制造。销售由外方总经理负责。由于中方人员过于盲从于外方，实行了外方总经理的“高端市场策略”。由于外方不了解中国的经济和社会现状，对中方市场也不了解，前期市场调查不力对采用德国技术的产品采取了高价位、高品质的政策，使得销售量一直冲不上去。同时，部分中层领导对合资存在偏见，认为合资是错误的，还是国有企业好，抵触外方人员现象严重。在接近5年的合资经营中，公司持续亏损，在市场上一路败退，未能完成三年持平的目标。目前外方已经撤出，由中方分期购买外方股份。
简要分析佳明公司从家电产业进入特种机床生产的战略类型（如能细分则进一步细分）及采用该种战略的原因。
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甲公司创办于l981年，前身为全国最早的12家合资企业之－，主要生产录音机。在1985年转而与香港长城电子合资生产电话机。在接下来的日子里，甲公司在电话、电视机、手机领域都取得了令人瞩目的成绩。2002年，甲公司手机业务销售额和利润额均做到了国产手机第－名，仅次于摩托罗拉和诺基亚，而彩电业务也跨人了国内三强之列。以此，甲公司制订了雄心勃勃的“龙虎计划”。而为了实现这个计划中所定下的增长率，光靠企业自身的积累和滚动是无法达到的。必须进行大规模的兼并重组。另－方面，甲公司的两大支柱产业电视机和手机在国内的业务也受到了严峻的挑战，再加上中国加人WT0之后密集的反倾销调查，进行跨国收购成为甲公司的最佳选择。在公司领导人李某看来，跨国收购，既可以获得核心技术，又可获得海外的销售渠道，还可以轻松避开美国、欧盟设置的贸易壁垒，对甲公司来说可谓－举三得。2003年11月，甲公司与全球第四大消费电子制造商法国汤姆逊公司彩电业务合资。在深圳组建了合资企业TTECORPORATION(简称TTE)。其中甲公司国际控股和汤姆逊分别持有TTE67％和33％的股权。TTE方面称，新公司的主要经营目标就是未来18个月内在北美、欧盟市场实现盈利。就在人们对甲公司兼并汤姆逊的彩电业务津津乐道之时．甲公司再次出手。2004年6月18日，甲公司与阿尔卡特在巴黎签订“合资认购协议”，合资组建移动电话有限公司，甲公司出资5500万欧元持有55％股份。经过多年的打拼．该公司业务构成逐渐明晰，主要由二三大业务组成，其中多媒体电子产业占61．37％，移动通讯业占l0．77％，家电产业占9．52％。如果按区域划分，国内市场占55．38％，海外市场占44．62％。2007年，席卷全球的金融危机使得全球相关产业环境低迷，也使得甲公司在海外的多家经销商经营面临困难，无法及时支付到期账款，给公司的资金管理带来了困难。外汇市场的波动，以及人民币升值的压力也对该公司海外市场的经营带来了很多变数。欧盟针对报废电子产品开始实施电子垃圾的两项法规，根据这两项法规的规定，每出口欧盟－台彩电或－部手机将被征收大约1到20欧元，－些大型电器还会更高。同时，含有铅、汞等六种有害物质的电子产品将不得进入欧盟市场。中国企业在出口欧盟的时候，含有这些物质的产品必须用新型的环保材料代替，今后公司将在此方面增加投入，这也带来了成本支出的压力。由于公司相关部门的员工没有接受培训，使用新型环保材料生产的产品存在缺陷，给公司造成－定的损失。要求：(1)该公司在发展过程中主要采用的战略类型是什么?此种战略类型有什么好处?(2)该公司并购的动机有哪些?(3)该公司在经营过程中存在哪些风险?

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资料一海尔是世界上首屈一指的家电品牌。2016年其全球市场份额达10. 3%，全球营业额达到1312亿元。2017年6月，海尔以2918. 96亿元的品牌价值居“世界品牌大会”中国榜单第三位。目前海尔正在进行全球化、网络化、平台化三大战略的转型和升级。白色家电产业参与者众多且实力相当,竞争较为激烈。全球主要大型家电企业包括惠而浦、通用家电、伊莱克斯、海尔、LG、三星、美的、松下等，各大品牌凭借其自身对产品和销售区域的不同定位，从而在不同的细分市场中占有一定的竞争优势和领先地位。在当前的市场形势下，像海尔这样的主要市场参与者较难通过提高效率、降低成本等内生式增长抢占其他竞争对手的市场份额、实现规模扩张，特别是国外市场的扩张往往面临着文化差异、贸易壁垒等多重障碍，于是并购逐渐成为获取市场份额的不二选择。美国通用电气公司(简称GE)是世界上最大的提供技术及服务业务的跨国公司，也是在多元化发展战略中较为出色的跨国公司。GE公司由于战略布局因素决定将家电业务整体出售，GE长期以来具有良好的市场形象以及品牌价值，且此次出售的家电业务整体上处在盈利状态中，也成为不少实施扩张型战略的企业志在必得的“肥肉”。对于志在成为世界家电行业领军者的海尔来说，GE家电业务的出售对海尔无疑是非常好的机会。并购GE的家电业务带来的渠道以及技术水平的益处有助于推动海尔的全球化战略布局，同时可以帮助海尔迅速占领北美市场。目前美国市场竞争格局已经形成，各大家电品牌市场占有率比较稳定，海尔早前通过投资建立家电生产基地已经进人美国市场，这种“自我扩张”方式需要投人大量资源，并要在国外市场推广一个全新的中国品牌,成本高，投资回收期长。几经耕耘之后，收效较慢，品牌认知度始终处于较低水平。通过并购GE家电业务可以迅速扩大海尔在美国市场的销售以及知名度。同时，由于GE长期以来的良好品牌形象，国际上享有良好的品牌信誉，通过对GE家电的品牌占有可以在国内进行品牌差异化经营，进而扩大国内市场。在这样的背景下，海尔收购GE家电业务就成为双方共同的意愿。2016年1月，海尔正式对外公布对GE家电业务的并购案，海尔将斥资54亿美元收购GE家电业务相关资产，其中40%为自有资金，60%为融资贷款。CE和海尔在收购时签署了一份合作谅解备忘录。在这份备忘录里，双方一致同意，在工业互联网、医疗、先进制造领域方面共同提升竞争力。一方面，GE协助海尔改善制造基地的生产效率;另一方面，海尔也将采用GE的Predi×平台。这个平台是GE开发出来用于整合众多工业设备的共通平台，这个平台也是GE实现新工业帝国梦想的最重要的举措。2016年6月，海尔对GE家电业务的并购宣告完成。资料二目前国际政治局势稳定，国内法律政策稳定，同时在工业4.0时代背景下，我国大力提倡由中国制造转向中国创造，为我国的本土制造行业提供了诸多优惠政策，且“一带一路”倡议的火热进行，为中国企业走出去提供了良好的契机。对内来说，近年家电下乡政策逐步退市，对家电行业的促进作用大幅下降，家电企业需要寻求新的利润增长点。世界经济基本上已经从金融危机的后续影响中走出来，行业需求提振。全球家电市场一直保持着稳健、合理的增长。一方面，欧美等发达国家家用电器更新换代需求旺盛，行业发展前景乐观;另一方面，印度、中国、巴西、俄罗斯等新兴市场处于家电的普及期，市场潜力巨大。根据欧睿国际咨询公司数据，家电领域北美、亚太市场规模最大，未来几年的家电市场增速预期乐观。同时随着经济全球化、贸易自由化进程的推进，贸易壁垒大幅降低，这为我国民族企业打入全球市场提供了良好的贸易条件，但同时也应该注意到，西方发达国家通过非关税壁垒对“中国制造”打入国外市场的阻碍作用。从国际层面讲，随着全球大力倡导节能环保的生活方式，这也成为未来家电发展的重要趋势之一。目前世界上许多国家和地区都已经制定了有关家电环保的法律、法规，出台相关规定和制度，不符合环保要求的产品将无法进入当地市场。另外，美国的家电市场长期被惠而浦、通用、博世等品牌占据，海尔的知名度和影响力都较低，不利于海尔进行美国市场的布局。从国内层面上讲，海尔作为民族品牌，具有良好的商誉和影响力,市场认可度较高，且我国人口基数非常大，国内市场潜力巨大，同时，伴随着我国经济的稳步增长，国内的消费需求增长稳定，消费者对于产品质量、服务质量的要求也越来越高。首先，随着科技水平的整体进步，新的生产技术、新的产品不断进入市场，消费者对于产品价值的判断也趋向于多元化和高标准;其次，随着电脑、智能手机的迅速普及，市场对于家电的智能化要求也有了相应地提高，未来家电的智能化将是重要的发展趋势;最后，互联网技术的大力发展使得企业经营的信息成本以及渠道成本得到降低。资料三由于此次收购是采取现金收购的方式(40%自有资金加60%债务资金)，使得海尔整体的资产负债率增大，偿债能力下降。如若在短期内遇到重大意外变故，导致资产负债情况恶化，海尔将无力负担。另外，此次并购产生的融资资金数额较大，且贷款以美元计价，由于后续利息加之汇率因素的存在，给公司经营带来了较大的利息负担和汇率风险。GE家电业绩表现已经并人海尔，由于此次收购涉及的业务规模之巨大，将对海尔的整体经营业绩产生重要影响，国内外的投资者也会对此次收购效果有着不同的预期，从而作用在公司的股价表现上，进一步影响市场信心。在经济全球化背景之下，国际经济的传导作用得到加强。由于并购完成后，海尔的海外经营业务范围得到进一步扩大，某一海外市场的整体环境波动变化将直接影响公司整体的经营状况。除此之外，公司经营还将受到国际宏观经济环境周期、国际金融环境等因素波动的影响，海尔面临的外部风险将得到一定提升，这对海尔协调海外业务的经营能力以及资源整合能力有着较高的要求。海尔主要经营业务仍布局在国内，且海尔作为A股上市企业，其股价以及公司资产均以人民币计价标注，而GE家电业务会计报表以美元计价标注，并涉及包括美元在内的多种货币计价资产，在资产整合过程中势必会受美元等外币兑人民币比率变化带来的汇率风险导致的资产减值损失预期的影响。且在未来相当长的一段时间内，GE家电业务的营收仍将以美元作为计价基础，此种汇率风险无法根本消除。GE家电的业务主要分布在美国，而海尔的主要布局在中国，二者由于不同的市场环境以及企业文化，在经营管理上有着较大的差别，并且美国与中国在会计准则、法律法规、商业习惯、经营理念等方面有着较大的差别。作为制造业企业，核心技术是生存关键，而核心技术在于核心人才，在拥有新的东家之后，是否会造成GE家电原有的人才团队的流动，海尔接管GE家电资产和公司员工后，是否能够适应美国的企业文化，或者是否能够克服文化差别带来的管理障碍，原有的并购经验是否仍能够在GE复制，这将是海尔面临的重要挑战和风险。要求:(1)根据资料一，依据发展中国家企业国际化经营动因，简要分析海尔为了进一步国际化而收购GE家电业务的主要动机;(2)根据资料一，简要分析海尔没有进一步采用内部发展途径的原因;(3)根据资料一，简要分析海尔收购GE家电业务所属的类型;(4)根据资料二，运用PEST分析简要分析海尔所面临的宏观环境;(5)根据资料三，依据《中央企业全面风险管理指引》，简要分析海尔收购GE家电业务后面对的主要风险类型。
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甲公司创办于1981年,前身为全国最早的12家合资企业之一,主要生产录音机。在1985年转而与香港长城电子合资生产电话机。在接下来的日子里,甲公司在电话、电视机、手机领域都取得了令人瞩目的成绩。2002年,甲公司手机业务销售额和利润额均做到了国产手机第一名,仅次于摩托罗拉和诺基亚,而彩电业务也跨入了国内三强之列。
以此,甲公司制订了雄心勃勃的“龙虎计划”。而为了实现这个计划中所定下的增长率,光靠企业自身的积累和滚动是无法达到的,必须进行大规模的兼并重组。另一方面,甲公司的两大支柱产业电视机和手机在国内的业务也受到了严峻的挑战,再加上中国加入WTO之后密集的反倾销调查,进行跨国收购成为甲公司的最佳选择。在公司领导人李某看来,跨国收购,既可以获得核心技术,又可获得海外的销售渠道,还可以轻松避开美国、欧盟设置的贸易壁垒,对甲公司来说可谓一举三得。
2003年11月,甲公司与全球第四大消费电子制造商法国汤姆逊公司彩电业务合资,在深圳组建了合资企业TTECORPORATION(简称TTE)。其中甲公司国际控股和汤姆逊分别持有TTE67%和33%的股权。TTE方面称,新公司的主要经营目标就是未来18个月内在北美、欧盟市场实现盈利。
就在人们对甲公司兼并汤姆逊的彩电业务津津乐道之时,甲公司再次出手。2004年6月18日,甲公司与阿尔卡特在巴黎签订“合资认购协议”,合资组建移动电话有限公司,甲公司出资5500万欧元持有55%股份。经过多年的打拼,该公司业务构成逐渐明晰,主要由三大业务组成,其中多媒体电子产业占61.37%,移动通讯业占10.77%,家电产业占9.52%。如果按区域划分,国内市场占55.38%,海外市场占44.62%。
2007年,席卷全球的金融危机使得全球相关产业环境低迷,也使得甲公司在海外的多家经销商经营面临困难,无法及时支付到期账款,给公司的资金管理带来了困难。外汇市场的波动,以及人民币升值的压力也对该公司海外市场的经营带来了很多变数。欧盟针对报废电子产品开始实施电子垃圾的两项法规,根据这两项法规的规定,每出口欧盟一台彩电或一部手机将被征收大约1到20欧元,一些大型电器还会更高。同时,含有铅、汞等六种有害物质的电子产品将不得进入欧盟市场。中国企业在出口欧盟的时候,含有这些物质的产品必须用新型的环保材料代替,今后公司将在此方面增加投入,这也带来了成本支出的压力。由于公司相关部门的员工没有接受培训,使用新型环保材料生产的产品存在缺陷,给公司造成一定的损失。该公司在经营过程中存在哪些风险?
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综合题：甲公司创办于1981年，前身为全国最早的12家合资企业之一，主要生产录音机。在1985年转而与香港长城电子合资生产电话机。在接下来的日子里，甲公司在电话、电视机、手机领域都取得了令人瞩目的成绩。2002年，甲公司手机业务销售额和利润额均做到了国产手机第一名，仅次于摩托罗拉和诺基亚，而彩电业务也跨入了国内三强之列。以此，甲公司制订了雄心勃勃的"龙虎计划"。而为了实现这个计划中所定下的增长率，光靠企业自身的积累和滚动是无法达到的，必须进行大规模的兼并重组。另一方面，甲公司的两大支柱产业电视机和手机在国内的业务也受到了严峻的挑战，再加上中国加入WTO之后密集的反倾销调查，进行跨国收购成为甲公司的最佳选择。在公司领导人李某看来，跨国收购，既可以获得核心技术，又可获得海外的销售渠道，还可以轻松避开美国、欧盟设置的贸易壁垒，对甲公司来说可谓一举三得。2003年11月，甲公司与全球第四大消费电子制造商法国汤姆逊公司彩电业务合资，在深圳组建了合资企业TTECORPORATION（简称TTE）。其中甲公司国际控股和汤姆逊分别持有TTE67%和33%的股权。TTE方面称，新公司的主要经营目标就是未来18个月内在北美、欧盟市场实现盈利。就在人们对甲公司兼并汤姆逊的彩电业务津津乐道之时，甲公司再次出于。2004年6月18日，甲公司与阿尔卡特在巴黎签订"合资认购协议"，合资组建移动电话有限公司，甲公司出资5500万欧元持有55%股份。经过多年的打拼，该公司业务构成逐渐明晰，主要由三大业务组成，其中多媒体电子产业占61.37%，移动通讯业占0.77%，家电产业占9.52%。如果按区域划分，国内市场占55.38%，海外市场占44.62%。2007年，席卷全球的金融危机使得全球相关产业环境低迷，也使得甲公司在海外的多家经销商经营而临困难，无法及时支付到期账款，给公司的资金管理带来了困难。外汇市场的波动，以及人民币升值的压力也对该公司海外市场的经营带来了很多变数。欧盟针对报废电子产品开始实施电子垃圾的两项法规，根据这两项法规的规定，每出口欧盟一台彩电或一部手机将被征收大约1到20欧元，一些大型电器还会更高。同时，含有铅、汞等六种有害物质的电子产品将不得进入欧盟市场。中国企业在出口欧盟的时候，含有这些物质的产品必须用新型的环保材料代替，今后公司将在此方面增加投入，这也带来了成本支出的压力。由于公司相关部门的员工没有接受培训，使用新型环保材料生产的产品存在缺陷，给公司造成一定的损失。要求：（1）该公司在发展过程中主要采用的战略类型是什么？此种战略类型有什么好处？（2）该公司并购的动机有哪些？（3）该公司在经营过程中存在哪些风险？

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