办公处

办公处剩余卧铺登记簿登记的范围是（）；

A、站售卧铺

B、车售卧铺

C、全部卧铺

D、重点旅客卧铺

负责起草团代会工作报告的是（）。

A、会务处（组）

B、办公处（组）

C、文件处（组）

D、组织处（组）

乘务室、列车办公处私自安排闲杂人员乘坐或逗留，属于（）问题。

A、红线

B、A1

C、A2

D、B

为什么古代官吏办公处称“衙门”？（）

A、因官吏在此门办公

B、古人认为有门才有官威

C、原作“牙门”后讹误变异

Excel表格处理软件是MicrosoftOffice（微软办公处理系统）的重要组件之一，它的主要功能是建立（）。

A、文字文档

B、工作簿

C、单一表格

D、复杂表格

始发站作业进行安全宣传及“危险品”检查的作业标准宣传、配合“危险品”检查，旅客携带的可疑物品拿到（）开包检查。

A、餐车

B、列车长办公处

C、乘务室

作为一种外交特权，一个国家的使馆和使馆长有权在（）悬挂本国国旗。

A、办公处

B、官邸

C、行李箱上

D、交通工具上

E、公文包上

始发一小时及途中停车站，列车长将剩余卧铺全部交到列车办公处，列车值班员如实填写在（）上。

A、列车密度表

B、剩余卧铺一览表

C、剩余卧铺登记簿

D、车厢人数统计单

除安排重点旅客外，列车办公处剩余卧铺发售的正确程序是（）。

A、对排队旅客先登记，按登记顺序发售

B、按先后顺序发号，按发号顺序发售，逐人登记

C、按先后顺序发售，发售一个登记一个

D、按车长要求登记发售

国旗悬挂的外交特权有（）

A、正在他国访问的一国元首的住所

B、正在他国访问的一国元首的交通工具

C、一个国家使馆长的官邸

D、一个国家使馆长的办公处

E、某些展览会、体育比赛等国际性活动

为了出现以票谋私问题后的调查核实，列车办公处要设立（），用于逐人登记在列车上购买剩余卧铺旅客的姓名、单位、身份证号、联系方式等信息。

A、现金票据交接台账

B、客运记录

C、旅客购买卧铺登记簿

D、多点售票等级台账

始发2小时后及途中停车站，列车长将列车剩余卧铺全部交到列车办公处，由列车列车值班员如实添写在剩余卧铺一览表上，用磁扣将一览表固定到公示列车剩余卧铺的位置，由旅客根据公开的剩余卧铺，自行选择办理卧铺。（）

A、对

B、错

持票或需补票的旅客，（）到达本节车厢时，可在任意车门上车，不受票面车厢号、席别或办公处上车限制；始发、折返站遇有重点旅客在站台等候乘车时，可根据旅客需求打开车门协助旅客上车，不受列车迎接旅客时间限制。

A、不能

B、不便于

C、不能在开车前

D、开车前5分钟不能

班组票据柜、列车办公处抽屉、列车票夹子使用中（存有车票、票款或加锁后钥匙未按规定保管）不按规定加锁；未及时将票据、票款、有价证劵入柜加锁；金柜钥匙未随身携带；金柜钥匙未使用安全绳；金柜钥匙未由主业务员保管给予责任人（）考核。

A、B类

B、A类

C、严重A

D、离岗一个月

A.设施管理是外包发展的一种形式，通过外方来管理和运作公司信息技术服务的一部分或全部

B.在客户允许的前提下，外方可以在客户的办公处应用其信息技术设备进行工作

C.外包和设施管理的风险可通过保留一小部分内部信息技术专家进行监督和与外包供应商一起工作而部分抵消

D.企业也可通过建立长期伙伴关系或进行合资来减小风险

保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学位以后，到一家大型会计师事务所在芝加哥的办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，在1983年指派他到纽约的郊区开办了一一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高度的判断力和自我控制力。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。他主张工作人员之间要以名宇直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了在纽约工作时取得显著成效的那种富有进取心的管理方式。他制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。但在组约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，他解雇了12名员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时性的。但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员又被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公同的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里，他的领导方式显示出很好的效果。这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？

保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学位以后，到一家大型会计师事务所在芝加哥的办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，在1983年指派他到纽约的郊区开办了一一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高度的判断力和自我控制力。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。他主张工作人员之间要以名宇直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了在纽约工作时取得显著成效的那种富有进取心的管理方式。他制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。但在组约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，他解雇了12名员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时性的。但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员又被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公同的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里，他的领导方式显示出很好的效果。保罗在组约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？