A.丰源、鸿远、新星原是三家个体小企业，处境十分艰难，市政府采取措施让他们联合成“新鸿源”有限公司，现在成了省明星企业
B.江苏省委省政府根据苏锡常地缘相近，在人口、文化、消费等诸方面又有些相似，市场发展不平衡的特点，超前决策，要求三地优势互补，终于成功打造了全国闻名的经济链
C.为了解决企业的资金困难问题，领导层决定向每个雇员借资2000元，按银行同期利息计算
D.小杜歌唱得很棒，他想成立一个乐队，于是联系了会弹吉他的小宋、会拉小提琴的小华、会弹电子琴的小李等五人，组建了“天籁”组合，一年后就走红了
“春都”败因春都曾经有过奇迹。一说火腿肠，有谁能不想到春都呢？自1986年生产出我国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70％以上，资产达29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家明星企业便倏然跌入低谷。春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。昔日车水马龙、门庭若市的场面，只是春都人美好的追忆。 春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，在计划经济体制下，平平淡淡几十年。 1986年，春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析考察后，果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况，对猪肉进行深加工，发展高温肉制品生产加工业务，在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模变大，并获得了持续地发展。 到20世纪90年代初，春都成为收入超十亿元，利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词。 也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快“做大做强”，起了推波助澜的作用。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，一时“发展”神速。以资产计，春都的资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是，这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上加霜。 1993年8月，春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金近2亿元。资金多，用对了是好事，用错了，可能就是一场灾难。此时春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化，先投资1000多万元参股经营8家企业，后又投资1.5亿元控股经营16家企业，结果成了个大累赘。 1994年9月，春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资折合人民币2.9亿元。但合资后外方发现春都的问题，于1997年寻找理由提出撤资。按照协议，本息加上红利，春都一次损失1亿多元。 1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金1．9亿元用于偿还其他债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达3.3亿元，占上市公司募集资金总数的80％，从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文，使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机。 根据案例，回答下列问题： 1．春都多元化经营战略错在哪里？ 2．何谓归核战略？试用归核战略的原理剖析春都跌落的原因。
艺海工艺美术厂是一家有职工500于人的集体所有制企业，规模不大，但在本行业及本地区，也不算小了。它原本是由几家更小的作坊式企业合并而成的，职工文化素质不高，随着经营规模的扩展，管理水平不足以应付纷繁的经营要求的矛盾日渐突出，亏损由增加之势。1984年，上级决定在该厂实行承包制，公开悬出年创利70万元的利润指标，张榜招贤。在几位竞争者中，王毅以实现年创利84万元的许诺中标，并在全厂民主表决中，以74%支持率被用上厂长的宝座。 王毅原是该厂的一名普通科室干部，并未受过正规高等教育，仅接受过会计业务的培训。他文化程度虽不高，但素来因工作中肯苦干、有闯劲、办法多，而在同事中颇有名气和影响。 王毅上台，果然身手不凡，不负众望。上任头“三把火”，都切中时弊。他首先从整顿该厂基础管理入手，完善承包责任制，在全厂上下，布下全方位、多层次的承包网络。这个仅有500来人的企业竟分解出200多个分包项目来，签订了600余项经济合同。而与之配套的基础工作，仅工时定额就达一万项之多。他对新动向很敏感，总是抢搭改革的“头班车”。几年来，他搞横向经济联合，引进竞争机制，推行班组独立核算，建立场内银行„„事事领先一步。他的做法，在1987年春“全国轻工业深化改革经验交流会”上介绍时，收到与会者的交口称赞。 他的勤奋与精明很快结出硕果：上任当年就实现利润91万元，兑现了扭亏为盈的承诺；次年又闯过了百万元大关；1985年和1986年两年的税利总额能建成一个同等规模的工艺美术厂。1987年8项经济指标都跃居全国同行之首。其中人均创利超额完成了全年承包的利润基数。工厂于是成为本市和全省的明星企业，他本人也因此名噪一时，4年中他工获得省、市劳模等18项荣誉称号。 然而，在王毅地位变化时，人们开始看到了他在“苦干、能干”之外的另一面。在厂内，难得看到他一路笑脸，总是一副高高在上的面容，拒人于千里之外。工作中稍不顺心就大发雷霆，办公桌上的玻璃板先后被他拍碎了五块。他唯我独尊，不容异议，“不要说了！”“我撤了你！”成了他两句口头禅。王厂长究竟撤过多少人，没准确统计过；但人民反正都感到这厂里干部更换频繁如走马灯一般。很难有人跟王厂长久久融洽共事。 他不仅对人如此霸道，在经营管理上也是他一言九鼎，金口玉言，别人的意见全听不进去。这厂里的的操作多属收工时的，劳累而低效。有职工建议将一些工序机械化，以减轻劳动强度并改进效率。网易认为买机器要增加管理成本，便一口回绝。 有人规劝过他，严格管理也得讲点灵活。他答道：“这些工人就得有人管着。连这么管还管不好，不管就更不得了了。”他认为一厂之长就是一家之长，家长对子弟严加管教，厂长对工人也该如此。 王毅上任之初，领着大家打翻身仗，大伙儿还心甘情愿地跟着。接着工厂效益递增，名声大振，大伙儿甚至感到兴奋。但时间一久，王毅的独裁和刻薄渐渐引起职工们越来越大的不满。发展下去，沉默便转为对抗，并最终转化为爆发。1987年春，全厂55名行政管理人员联名上书，要求把他从厂长宝座上“请下来” 到这年夏天，竟有百余职工怠工，要求罢免他；后来发展到造成10万多元瞬时的停工停产时间。然而，有讽刺意味的是，王毅在当年反获上级颁授的“优秀职工之友”称号。 职工滋生反感之初，大家还认为；王毅脾气坏，但厂子少不了他。但人们终觉得“是可忍，孰不可忍”，喊出了“我们为什么非得你王毅来管？！”的呼声。当有一次王毅在职工大会上有恃无恐的质问：“不要我当厂长，你们谁能当？”时，台下马上有人公然应允他能当！”他的威风压不住阵了。 1988年10月，王毅黯然下野。一颗黯然发出炫目光芒的明星，就这么闪一下又消逝了。王毅落选表明了领导应注意什么问题？你认为新上任的厂长应在哪些方面进行改革和调整？
“双十双百”工程是（）？
A、培育10个零排放生态科技园区
B、建设10个节约型校园
C、实施100项节能工程
D、打造100家节能环保明星企业
“双十双百”工程是什么？
A、培育10个零排放生态科技园区
B、建设10个节约型校园
C、实施100项节能工程
D、打造100家节能环保明星企业
华侨城集团致力于人们生活的改善.提升和创新，以及高品味生活氛围的营造，致力于将自身的发展荣融中国现代化事业的历史过程中。华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器，是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。这一表述包括了以下内容（）
A、企业使命
B、企业愿景
C、对外部环境的认识
D、企业的价值链
E、战略目标