资料一：
A公司和B公司创业伊始是十分相似的，同样面临并非十分激烈的竞争环境，依靠高科技产品的高附加值，迅速进行资本积累，扩大企业规模。它们创业之初都成绩辉煌，但随着企业发展，A公司日益壮大，一跃成为高科技跨国公司，其主导产品——激光照排系统目前占世界中文市场80%以上。而B公司自2006年开始衰落。
20世纪90年代中期，王先生首创汉字化存储和高倍率信息压缩新技术，并获得专利。2005年，王先生和张先生等5人在北京创办了A公司，旨在把科技成果转化为商品。这样，一家以“A公司”命名的高科技产业就应运而生。
A公司在创业初期曾提出：5年站住脚，跻身中关村前3名；5年大发展，力争2007年成为世界跨国公司。前5年的目标已实现，后5年的目标也已基本实现。2003～2007年，A公司实现了集团化、多元化、国际化。为此，企业进行过多元化和产业结构的调整，形成了以北大技术带动发展的A公司化工、稀土应用等不同产业的多元化发展，同时利用北大多学科基础研究的成果，进行向生物工程、精细化工、原材料工业领域扩张的结构调整，这意味着A公司集团以电子信息和工业制造为龙头的产业发展战略正在开展和实施。
A公司产品的相关性很强，人力、技术设备的共用性和通用性高，并以北大基础研究和开发研究为基础，作为电子信息产业的高科技企业集团，它开辟的是一条知识经济的道路。它多元化思路始终有一条脉络分明的主线——汉字激光照排系统和微型计算机，A公司以化工、稀土应用作为补充产品，并向生物工程、精细化工、原材料工业发展。正如王先生所说：“从收音机到电视机、从计算机到信息网络、从模拟到数字等变化说明，现代科学技术的每一次进步、文化知识的每一次积累，都推动着人类车轮的前进。对此，我们一定要有现代战略眼光和前瞻意识，紧紧跟上人类文明的迅猛发展。”
B公司创业初期也选择了软件产业。文字处理软件是B公司发展的最初产品。依靠开发电脑软件，B公司曾经创造出了3年的发展速度达到500%的奇迹。然而在主产业尚未成长起来并站稳的时候，就遇到2003年中国电脑业的灾难年。随着西方国家向中国出口计算机禁令失效，“惠普”、“IBM”等国际著名电脑公司开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈，给国内企业带来巨大压力。电脑业步入低谷，B公司赖以生存和发展的主导产业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，2004年8月，B公司提出了二次创业的构想，其总体目标是脱离电脑产业，走多元化之路。为此，B公司集团投资12亿元兴建B公司大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。这一多元化战略的选择是后来B公司集团走向衰落的转折点。B公司大厦的楼花在初期卖得很火热，并从香港地区融资8000万元港币，内地融资4000万元人民币，短短数月便获得现款1.2亿元。B公司大厦的兴建是B公司危机的直接导火索。按合同，B公司大厦2006年年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但B公司大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不足，B公司已无钱可还，危机终于爆发。
资料二：
2007年，X钢铁（集团）公司（以下简称“X钢”）从总体战略角度看是一个专业化企业：非钢铁生产收入占全部收入的4.7%。但从企业生产组织角度来看，X钢却是一个非专业化生产企业。当时，X钢有职工12.3万人，其中直接从事钢铁生产（除矿山外）职工仅为2.79万人，占总数的22.7%。2007年，X钢开始了“精干主体、分离辅助”的企业改革实践。其主要做法是：①对钢铁生产主体厂及能源、交通运输单位推行了“集中一贯”管理；②对生产生活服务单位进行剥离与重组；③对内部的事业性单位实行经费包干，在完成内部规定的工作外，可以对外经营。这项改革实质上是X钢的公司战略开始从专业化转向多元化。X钢多元化经营的“自发”阶段是很有成效的，陆续将16个非钢铁生产的辅助单位从钢铁生产主体中分离出来，按市场经济的原则和行业经营的内在要求，进行生产要素重组，通过实行承包经营或资产经营责任制形式，推动了公司从单一产业向多元化产业的转变。2008年，X钢实现销售收入160.78亿元，钢产量达到608.79万吨，在全世界大型钢铁企业中排名第29位，创历史最高水平。X钢非钢铁产业从业人员6万多人，固定资产重估价值为50亿元，全年实现销售收入40.30亿元，占公司销售收入总额的25.07%。X钢根据战略的转变，进行了组织结构的变革，这是多元化经营成功的关键因素之一。X钢在执行了五年多的“自发”多元化战略之后，于2008年下半年开始进入“自觉”多元化战略实施阶段，同时相应地将原有的组织结构——工厂制逐步向适应多元化战略的母子公司体制转变。结合资料二，试述你对“组织结构服从企业战略”的认识。