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凯华炼油厂是我国最大的炼油厂之一,至今已有60多年的历史。目前的生产能力为:年加工700万吨原油,200多种石油化工产品的燃料。该厂有10种产品获国家金质奖,12种产品获国家银质奖,58种产品获150项优质产品证书。2008年以来,连续获得国家质量管理奖、GB/T19002-ISO9002质量体系认证等,成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业。该厂研究开发能力比较强,能以自己的基础油研制生产各种类型的高档润滑油。1985年,成功地研究出符合德国大众公司标准的油品,拿到了桑塔纳配套用油的认可证,1988年开始投放市场。以后,随着大众公司产品标准的提高,该厂研究所又及时研制出符合标准的新产品,满足了桑塔纳、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油。但是,该炼油厂作为一个生产型的国有老厂,在传统体制下,产品的生产、销售都由国家统一配置,负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作,没有真正做到面向市场。在向市场经济转轨的过程中,作为支柱型产业的大中型企业,主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观调控,在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。该厂负责市场销售工作的只有30多人,缺乏负责润滑油销售的专门人才。随着家庭轿车市场的兴起,消费者对小包装润滑油需求旺盛,而市场上的小包装润滑油每年约销售2.5万吨(其中进口产品占65%以上,国产润滑油处于劣势)。之所以造成这种局面,原因是多方面的。一方面,在产品宣传上,进口油全方位大规模的广告攻势可谓是细致入微。到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画,还有电台、电视台、报纸广告和新闻发布会、有奖促销、赠送等各种形式。而国产油在这方面的表现则是行动迟缓、效果不好。另一方面,该厂油品大都是大桶散装,大批量从厂里直接销售,供应大企业大机构,而很少以小包装上市,加上销售点又少,一般用户难以买到经济实惠的国产润滑油,而只好使用昂贵的进口油。要求:(1)运用SWOT分析法对上述案例进行分析;(2)根据分析结果,指出该炼油厂应该采取何种措施。
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H公司是东北一家民营企业,1996年创建时仅有50万元资金和5个员工。近年来市场对其产品需求不断升温,吸引了数十家企业进入该地区。该企业产品在市场有一定的竞争能力,企业经济效益也不错。公司规模也不断扩大,部门增加到十个,人员发展到150多人。创办人自任总经理,同时配备了两位副总经理共同组成领导班子。三个人的领导班子工作有魄力,开拓创新意识强,但公司所有事务无论大小都由总经理一人决定,甚至一线员工有问题都会直接找总经理,更不用说那些部门之间扯皮的事,因此总经理经常超负荷工作。
近一段时期来,随着业务量增大,企业经营状况有所下降。为改变这种状况,总经理召集各个部门的负责人及全体领导班子共同研究。经讨论决定,要立即调整企业组织机构,按产品和业务范围分成8个分公司。调整后,制定战略并不仅仅是高层管理者和领导者的任务,各层管理者都应在其各自的层级参与战略制定流程,工作积极性得到极大提高,企业的经营状况有明显好转。为了在竞争中立于不败之地,正确地进行经营战略和策略的选择,H公司对现有的各经营领域进行了综合分析。结果发现,公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率,但该产品的市场增长率已经开始呈下降趋势;现在市场增长率较高的是乙产品,而H公司的乙产品相对市场占有率较低。再进一步调查发现,乙产品的目标市场需求潜量很大,且公司有实力与竞争对手抗衡。
为进一步提高市场竞争力,企业加大技术创新的力度,依托雄厚的资金和技术力量,以开发全新产品为目标,充分利用某科研机构研究的成果,一举独占新产品地位。新产品投入市场后,消费者反响不错,产品的销量开始增加。根据市场部门反馈回来的信息,新产品市场容量很大,且竞争的潜在威胁不大。有关部门综合各方面的信息后,认为消费者对新产品有所认识,急于购买,对较高的产品价格愿意接受。于是撰写分析报告给主管领导并提出当前企业应采取的营销策略。请画出波士顿矩阵图,在图中标出产品甲和乙的位置;并为这两种产品提出今后经营领域发展的建议;
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A公司是一家刚成立不久的生物科技公司,凭借拥有的核心基因技术和强大的研发能力获得了多方的投资,并且成为了省重点扶植的高新技术企业。
但是由于公司刚刚成立,高层管理人员基本都是技术出身,既不懂管理也没有管理经验,因此在公司的发展问题上,以总经理为首的高级管理层普遍感觉空有远景却难以通过具体的规章制度落到实处,而且公司本身股东关系复杂,需要加快公司发展速度以平衡各方的利益,但是由于基因技术商品化的转化时间很长,在基因技术临床试验成功之前需要寻找合适的投资经营机会,在为技术研发提供现金流支持的同时又不能干扰主业的发展;另外,公司必须考虑在加入WTO后,国外同类药物加速进入国内市场带来的竞争压力,并采取相应的对策。以上种种问题使公司着手聘请咨询顾问帮助公司进行战略的分析与制定,使公司尽快走上正轨。在咨询顾问的帮助下,公司领导层通过分析达成了以下共识:
(1)公司的核心能力在于:其基因技术和研发能力,因此公司参与的业务都必须紧紧围绕着基因技术进行;
(2)公司的主营产品针对的是基因药物市场,目前基因药物市场的规模并不是很大,但发展前景看好,市场上竞争的企业较少,但是技术争夺激烈,而且由于总体生产规模不大,产品的价格偏高,主要的消费者集中在高收入患者和部分重病患者;
(3)由于药品的特殊性质,医院和医生对产品市场的影响较大,市场相对较为集中,而且由于基因技术本身就是较高的行业进入门槛,由于国家政策等原因,国外的基因药物进口受到一定的限制,价格上也过高,而国内尽管已经有不少的企业进入基因药品市场,但真正具有技术实力的公司并不多,竞争并不激烈,特别是在细分市场上更是如此;
(4)除了一些设备和特殊的药剂以外,基因药品行业的其他生产资料的供应商较少,并且在一定程度上形成垄断,另外,在替代品问题上,由于专业性的特点,药品消费者本身对替代品的选择主动权不大;
(5)患者对药物的选择基本处于被动地位,而且消费群很零散,所以渠道就显得格外重要。
除此以外,咨询顾问也同时指出,尽管公司的管理层缺乏管理经验,但公司的人员整体素质较高,凝聚力强,重视内部沟通,对管理的重要性也有清晰的认识,因此公司在管理上也能具备一定的竞争优势。利用五种竞争力分析对基因药物产业的市场竞争状况进行分析;
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1992年汇源集团创始人朱新礼创立了山东淄博汇源公司。1993年引进德国水果加工设备,当年安装投产,当年出口浓缩苹果汁。1994年将总部迁到北京,开发国内果汁市场,筹备建设工厂。1995年汇源第一包250ml纯果汁成功上市并热销。1996年汇源1L家庭装系列产品成功上市。1997年在中央电视台黄金时段投放广告,汇源果汁逐步成为全国知名品牌。1998年面向全国布局建厂,汇源进入快速发展期。1999年汇源集团荣列“中国饮料工业十强”。2000年组建了全国八大营销区,搭建起全国营销网络。2001年首家引进了世界最先进的PET瓶无菌冷灌装生产线,开创了中国果汁饮料PET瓶无菌冷灌装的先河。2003年在中国饮料行业,首家通过“安全饮品认证”,与美国英宗公司合作,在中国独家经营百利哇卡通多维儿童饮料。2005年“中国汇源”在境外注册成立,荣获“产品质量国家免检”资格。2007年“中国汇源果汁集团有限公司”在香港联交所成功挂牌上市。
汇源是依靠家族的力量建立起来的,朱新礼的众多亲属均在汇源中出任要职。朱新礼的女儿朱圣琴多年来主管汇源果汁的广告业务,女婿高勇目前是北京汇源集团副总裁,胞弟朱新德是北京汇源集团的总经理,负责浓缩汁业务,管理多家工厂。与中国其他大多数家族企业一样,汇源果汁同样也具有如下家族企业治理结构上的特征。
(1)股权的高度集中。汇源果汁从成立之初,就笼罩着浓重的家族企业氛围。家族企业的经营权与所有权的紧密结合,能最大的调动人的积极性,信息交流成本大大降低,从代理成本的角度来考虑,都十分有利于企业发展。特别是在创业初期,所有权高度统一,以及剩余索取权和控制权完全一致,非人力资本与人力资本是合一的,因而剩余索取权和剩余控制权的激励给予了企业主,从产权契约的安排来看是最优的所有权安排。汇源果汁在成立之初,是由朱新礼家族拥有企业的所有产权,这给企业发展带来了巨大的效率。企业主能够对市场变化做出迅速反应,有助于企业利润趋于最大化。但从汇源果汁成立至今,一直保持家族控股的高度集中股权结构。这种由朱新礼的农村观念所带来的家族控制思想,使得整个企业的唯一决策人就是汇源果汁的家长——朱新礼。高度集中的产权结构,使得外来经理人难以分享企业的剩余控制权和索取权,难以实现产权向人力资本的投资者开放,从而使得管理岗位难以向外人开放。
(2)董事会的形同虚设。汇源果汁高度集中的股权结构很大程度上决定了其董事会难以真正发挥其监督和咨询的功能。在汇源果汁的董事会中,共有三名执行董事、两名非执行董事和四名独立非执行董事。在非执行董事中,孙强和秦鹏分别作为大股东华平和达能的利益代表者进入董事会,而独立董事的引进对于公司治理效率的提高有待确认。在汇源果汁的董事会中,由于集中的股权结构、经营权和所有权的高度统一,使得决策权和监督权合二为一。汇源果汁的董事会仍处于家族企业主的控制之中,并没有起到提高企业战略决策水平的功能。其他战略投资者和独立董事的引进,并没有起到应有的治理作用。董事会作为家族企业契约治理机制的主要功能,在正式制度的家族企业中,董事会的监督并没有起到提高企业绩效的作用。董事会监督功能失灵的主要原因在于,家族企业决策经常是企业主一人决定,而跟踪监督项目缺乏完整的制度。作为契约治理主要工具的董事会对于治理效率的提高没有实质性影响。所以,在汇源果汁的董事会中,真正的控制人还是汇源果汁的企业主——朱新礼。
(3)家长式领导。家族企业中的家族制管理主要是采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法、“家长”示范效应等方式完成企业的经营管理。朱新礼个人在汇源果汁企业各处都处于“核心灵魂”位置。企业的决策与管理过多地依赖家长——朱新礼,“总裁决定公司的市场销售总额的目标,我们很少进行市场调查。”;“除了月度工资以外,我们还有年终奖金,这部分完全由朱总确定,奖金的确定原则我们也不是很清楚。”;“汇源长期以来依赖朱新礼个人决策,许多本来需要合作决策的事情只要朱新礼拿定了主意,就算别人不理解也必须执行”。通过这些汇源果汁内部员工所反映的情况,让我们更好地了解了汇源果汁真实的治理现状。朱新礼是汇源果汁最高唯一决策人,绝无第二人,包括他的亲属、女儿。所以这些都表明朱新礼在汇源集团的“个人独裁”治理,所有权、人事权与决策权都掌握在朱新礼一人的手中。说明汇源集团采用的企业文化类型,并简述该文化特点及适用于哪些企业;
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资料一:先诚是一家极富创新性的国际化科技公司,其已经在A股上市。作为中国IT业的佼佼者,先诚目前拥有PC、笔记本、服务器、数码产品、手机等多条产品线,产品几乎囊括了IT产业链上的所有环节。
先诚的总部设在北京,同时在中国上海和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心,通过先诚自己的销售机构、先诚业务合作伙伴,先诚的销售网络遍及全世界。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海,日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
依靠PC业务起家的先诚,从来没有放弃对多元化的追求。通过对我国房地产行业的研究,先诚集团决定进军房地产业。其收集到的信息如下:目前我国房地产市场有上万家企业,但大多数都是中小规模的企业,市场集中度较低且各企业间综合实力参差不齐。房地产行业要求注册资金1000万元以上,主要的约束条件是资金和土地。受到我国近年房地产市场飞速发展的影响,无论是国内拥有大量现金的其他行业企业,还是一些资金实力雄厚的国际公司都在计划进入房地产行业。由于房地产商品的需求刚性导致几乎没有替代品,这对于房地产企业来说是十分有利的。而且大多数消费者都是零散地购买房地产商品,且消费者获取房地产信息成本较高,这对房地产企业也是非常有利的。从某种角度可以将房地产企业的供应商分为两类:一类为政府,企业从政府手中获取土地;另一类为原材料供应商、建筑公司等。
进军房地产业的先诚公司专门设置了房地产业务部,并将其总部设在北京,立足于北京,开始向中国的其他地区扩展。总部设置职能部门,在各地成立项目部,由公司总部派出项目经理,负责该项目的日常运作。资料二:先诚2008年第三季度业绩发布会上,先诚的新老领袖一齐上阵,因为先诚集团远没有达到三年前预定的目标。先诚集团除计算机以外的业务全面出现亏损,仅手机业务前三季度亏损就达7100万元。先诚集团的状况是传统业务停滞不前,新业务拓展不利,竞争对手风起云涌,这种状态使得集团领袖决定实施新的战略变革。2010年初,先诚集团与日本NCG公司宣布成立合资公司,形成战略合作,共同组建日本市场上最大的个人电脑集团。这次强强联手,通过更强大的市场地位、产品组合及分销渠道,为先诚与NCG提供一个独特的机会,在日本这个全球第三大个人电脑市场发展商用及消费电脑业务。先诚与NCG两家公司的合并意味着他们将用扩大经济规模来换取更低的组件成本或者把他们的订单合在一起以便得到笔记本电脑厂商更优惠的报价。因此,这两家公司的合并意味着他们未来的订单将转变。
先诚目前每年出货3000多万台PC,其中笔记本电脑为2000万台,台式电脑为1000万台。先诚主要生产台式电脑,多功能一体电脑外包给英冠达控股有限公司、纬创、仁宝电脑和富士康。先诚的笔记本电脑外包给仁宝电脑、纬创和广达电脑。
根据战略发展需要,2011年先诚欲收购德国电子厂商麦迪龙有限公司。麦迪龙近年来发生财务困难,已严重资不抵债。为使收购成功,先诚集团有意以承担债务方式将其并购,以抢占德国市场。德国是欧洲最大个人电脑市场。简述发展战略的主要途径,根据资料二说明先诚集团采取了哪些发展战略的途径。
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