某地的餐饮集团企业由3家公司组成，从性质上分2家是直营公司，1家是加盟合伙公司。从口味上分1家粤菜、1家家常菜、1家川菜。在集团企业年底编制年度经营计划的时候，集团企业老总指定办公室主任负责此项工作，主任对比去年3家公司的销售额，制定出以下计划：粤菜餐饮公司的计划是3000万(上年是2000万)，家常菜餐饮公司的计划是2000万(上年是1500万)，加盟合伙公司的计划是1000万(上年是500万)，总计是6000万，然后办公室主任和各个公司的负责人进行沟通。在办公室主任“谆谆诱导”下产生了以下结果：粤菜餐饮公司计划提升至5000万，家常莱餐饮公司的计划提升至3000万，加盟合伙公司的计划维持1000万，总计9000万，办公室主任说了，还差1000万就是1亿了，所以大家再分担一部分，我们的总数就是1亿了。大家同意。于是办公室主任将做好的I亿的年度计划上报集团企业老总，老总看后感觉非常意外。因为老总的心里底线是总计6000万到7000万，这时办公室主任说了，我已经和3家公司的负责人沟通了，大家非常有信心达到这个目标，但前提是增加奖励，完成计划后公司的负责人奖励是总数的2%，办公室主任是总数的5%。老总同意。于是计划开始运作。

某天集团企业老总请3家公司负责人吃饭，谈及年度经营计划时，老总称，你们确定能完成1亿的任务量吗？于是3家公司的负责人开始表态了，粤菜餐饮公司负责人称，我的目标是5000万，争取6000万，底限是400。万;家常菜餐饮公司负责人称，我的目标是3000万，争取4000万，底限是2500万，加盟合伙公司负责人称，我的目标是1000万。

半年过去了，3家公司的完成情况如下：粤菜餐饮公司：3000万;家常菜餐饮公司：1000万;加盟合伙公司：200万。距离1亿还有非常大的差距于是集团企业老总召集会议，粤菜餐饮公司负责人称，受经济危机影响，大家对粤莱(主要为海鲜)的花费明显减少了;家常菜餐饮公司负责人称，我们也受经济危机的影响，大家都开始收紧腰包自己在家做菜了;加盟合伙公司负责人称，因为咱们新换大厨，整个饭店的口味变了，所以老客户流失了。

根据案例资料请回答：

(1)该集团企业的年度经营计划定位是什么？合理吗？你认为好的经营计划应具有哪些功能？

(2)该集团企业的年度经营计划存在什么间题？请你指出应该从哪几方面修改？

(3)从激励的角度看该集团企业的业绩评价标准是否起到了激励的作用？为什么？激励的标准有历史标准、预算标准、行业标准等，假设该集团企业的评价标准没有被办公室主任所诱导，而是根据上年的情况，经过分析确定下一年的指标，从业绩评价的角度谈谈这种方法的优点和存在的可能不足。